HELSENORGE

Nyskapende pasientforløp (digital hjemmeoppfølging)

I prosjektet heter «Nyskapende pasientforløp» har Sykehuset Østfold gått sammen med Innovasjon Norge, Difi og Leverandørutviklingsprogrammet for å invitere private leverandører til å inngå innovasjonspartnerskap, for å utvikle fremtidsrettede løsninger og tjenester som muliggjør trygg og god hjemmeoppfølging for kreftpasienter.

Bilde av ipad
Illustrasjonsfoto: Shutterstock

​​Behovet for gode løsninger for digital hjemmeoppfølging gjelder for mange pasientgrupper, men kreft er valgt som "case" da det utgjør et betydelig utfordringsbilde på verdensbasis, både for pasient og pårørende, helsetjenesten og samfunnet. Ambisjonen for partnerskapet er at løsningen(e) skal kunne breddes ut til flere pasientgrupper, samt at den skal være gjenbrukbar i helsetjenesten både nasjonalt og internasjonalt. Selskapene som bidrar til nye løsninger vil ha et stort vekstpotensial både nasjonalt og internasjonalt.

Prosjektet ble gjennomført i perioden oktober 2017 til desember 2021. Prosjektet er nå avsluttet og endte med kjøp av utviklet løsning.​

Bakgrunn for prosjektet

Bakgrunn for prosjektet

Den norske helse- og omsorgstjenesten står overfor betydelige kapasitetsutfordringer. De kommende årene vil et økt antall pasienter og eldre med behov for helsetjenester, og en reduksjon i tilgang på helsepersonell, legge et økt press på helse- og omsorgstjenesten. Det er derfor behov for å finne trygge, innovative alternativer til hvordan vi løser oppgaver i helsetjenesten som muliggjør en fortsatt økning i kvalitet og sikkerhet samtidig som kapasitetsutfordringen løses.

Regjeringen har presentert mål og planer for å løse disse utfordringene, blant annet gjennom å skape pasientens helsetjeneste, der pasienten skal settes i stand til å kunne medvirke i utformingen av tjenesten, delta i valg av egen behandling og mestre eget liv. For å realisere dette er selvbetjening, behandlingsforløp og tilgang til helseopplysninger viktige forutsetninger.

De aller fleste pasienter er godt fornøyd med behandlingen de får av de ulike aktørene i et behandlingsforløp, både av primærhelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten. Men mange pasienter forteller at helsetjenesten er god på overlevelse og ikke like god på opplevelse. I dag opplever mange pasienter mangelfull oversikt og usammenhengende behandlingsforløp med flere ulike behandlere, lange ventetider, gjentatte sykehusinnleggelser og medisinske behandlinger, mye reising til/fra sykehus, uforutsigbarhet og manglende informasjon. Enkelte opplever også tid på korridoren og en til tider utilgjengelig helsetjeneste.

Helsepersonell på sin side klager over ressursmangel, stress, høy grad av uforutsigbarhet og utfordringer knyttet til logisitikk. De oppgir også at de vet lite om pasienten når pasienten er utenfor sykehuset, og at forverringer i pasientens tilstand med påfølgende sykehusinnleggelse eller andre tilleggsbelastninger kunne ha vært unngått om endringer hadde vært oppdaget og tiltak iverksatt tidligere.

Forebygging og egenbehandling vil dermed bli stadig viktigere for å redusere behandlingskostnader ved å hindre sykdomsutvikling, og utsette behovet for innleggelse på institusjon.
Av den grunn er det behov for innovative og trygge løsninger som kan gi mer hjemmeoppfølging, redusere liggetid og oppfølging i sykehus eller annen institusjon og å gjøre pasientene i stand til å være mer aktive og ivareta egen helse. Digitalisering vil være en nøkkel for å få til dette på tilsvarende måte det har vært for andre sektorer med lignende krav til forutsigbarhet, kvalitet og effektivitet. En digital transformasjon av helsetjenesten er derfor på gang og sterkt etterlengtet.

Digitale helsetjenester antas således å bli en viktig del av tjenesteproduksjonen ved spesialisthelsetjenesten for å øke kvaliteten på helsetjenestene og gi pasienter og helsepersonell det de trenger i fremtiden. Bakgrunnen for prosjektet og problemstillingen er derfor velkjent for helsetjenesten. Det er over en tid blitt gjennomført ulike innovasjonsprosjekter i helsesektoren som har omhandlet og vurdert enkelttjenester for utvalgte pasient- og diagnosegrupper. Flere løsninger som omfatter tilgang til, deling av, og håndtering av administrativ og klinisk informasjon og dokumentasjon er realisert på regionalt og nasjonalt nivå. For å realisere fremtidsrettede og varige virtuelle helsetjenester som en del av pasientens behandling i sitt spesifikke forløp trengs løsninger som er en integrert del av foretakenes infrastruktur. Det er samtidig behov for å se alle digitale tjenester i sammenheng for et foretak, og etablere en løsning som kan innarbeide både nasjonale informasjonsløsninger og digitale og virtuelle behandlingsløsninger lokalt.

Behov for nye løsninger

Det er behov for innovative og trygge løsninger og tjenester som kan gi pasienten mer tid hjemme og mer oppfølging i eget hjem. For å realisere dette, har Sykehuset Østfold behov for en fremtidsrettet og helhetlig digital tjeneste for hjemmeoppfølging som er en integrert del av pasientforløpet og sykehuset kan tilby sine pasienter underveis i et forløp.

Tjenesten må bidra til å gjøre pasientene i stand til å være mer aktive og ivareta egen helse, og at sykehuset kan følge opp og monitorere pasienters tilstand når de er hjemme. Målet med dette er at pasienter skal få være mest mulig hjemme og ha en så god allmenntilstand som mulig ved at endringer i pasienters tilstand oppdages og tiltak settes i gang tidlig for å redusere forverring og sykehusinnleggelser.

Det finnes noen løsninger for digital hjemmeoppfølging, men de fleste av dagens løsninger er enkeltløsninger uten integrasjon til pasientforløpet eller kliniske fagsystemer. Det er også et betydelig potensial for nytenkning når det gjelder deling av informasjon mellom tjenestenivåene og pasient/pårørende og automatisert beslutningsstøtte for pasient.

Illustrasjon digital tjeneste for hjemmeoppfølging  

Behov knyttet til en digital tjeneste for hjemmeoppfølging

I en digital tjeneste for hjemmeoppfølging har pasienten behov for å:

 • Kontrollere egen helsetilstand i hjemmet ved å utføre prøver/målinger/egenrapportering (f.eks. blodprøver, vekt, temperatur, allmenntilstand) for økt innsikt og kunnskap
• Basert på måleresultatene og egenrapporteringene få tilpasset veiledning, informasjon og beslutningsstøtte for aksjon i forhold til sykdommen og å kunne ta gode valg i forhold til livsførsel (hvile, aktivitet og kosthold) underveis i, og etter kreftforløpet
• Dele nødvendig/relevant informasjon med sykehuset, og velge om informasjonen skal deles med andre helsetjenesteaktører og eventuelt også pårørende, for å vite at han/hun følges med på og at forverringer i tilstanden som krever tiltak, fanges opp
• Komme i kontakt og kommunisere med helsepersonell på sykehuset på en enkel og effektiv måte
• Støtte til å akseptere og mestre sykdom

I en digital tjeneste for hjemmeoppfølging har sykehuset behov for 

  • Løsninger som understøtter sikkerhet og kontinuerlig kvalitetsforbedring i behandlingen
  • Intuitive og enkle løsninger for digitale tjenester som effektiviserer dagens arbeidsprosesser og sikrer forventede gevinster
  • Et samlende og enhetlig grensesnitt for ulike digitale helsetjenester som benyttes i pasientforløpene
  • En bærekraftig drift- og forvaltningsmodell for løsningen/tjenesten

Helsepersonells behov
I en digital tjeneste for hjemmeoppfølging har helsepersonell behov for at tjenesten:

• Gir et bilde av pasientens tilstand og fanger opp endringer i tilstanden. Ved kritiske endringer (eksempelvis måleresultater som er under/over grenseverdiene) må helsepersonell motta varsler for å kunne iverksette tiltak tidlig
• Gir en digital og dynamisk oversikt over pasienter man følger opp hjemmefra og deres målinger/rapporteringer
• Gir beslutningsstøtte
• På en enkel og effektiv måte gjør det mulig følge opp henvendelser og kommunisere med pasienten/pårørende på via løsningen
• En enkel og effektiv måte å kommunisere med øvrige helsetjenesteaktører på.

Det er ønskelig at tjenesten på sikt skal kunne breddes til andre pasientgrupper og sykehus.

Markedsdialog - Invitasjon og resultater

Sykehuset Østfold inviterte næringslivet til dialogmøter 7. og 24. mai 2018 for å presentere innovasjonsprosjektet og behovet for nye løsninger. Formålet med disse møtene var å komme i dialog med markedet for å drøfte problemstillingen, få innspill og avklare innovasjonspotensial. Invitasjonen ble kunngjort på Doffin 9. april 2018.

Før dialogmøte 1:

Fra dialogmøte 1:

Vedlegg til rapport fra dialogmøte 1

Under følger dokumentasjon fra gruppeoppgavene. Dokumentene må ses i sammenheng med rapporten. Det arbeides med en endelig sluttrapport, der dokumentasjon fra begge dialogmøtene vil bli samlet.

  1. Eksisterende løsninger og teknologier
  2. Behov og idéer til løsning
  3. Utvalgte idéer

Fra dialogmøte 2:

Sluttrapport

Sluttrapport fra dialogmøte 1 og 2

Vedlegg til sluttrapporten fra dialogmøte 1 og 2:

  1. Eksisterende løsninger og teknologier
  2. Behov og idéer til løsning
  3. Utvalgte idéer
  4. Innspill bruksområder

Match-making-arrangement i Oslo 21. juni

Det ble arrangert et match-making-event i regi av Norway Health Tech i Forskningsparken 21. juni , der leverandør fikk presentert behovet til Sykehuset Østfold og kunne møte potensielle partnere for å samarbeide om løsning.

Match-making-arrangement i Stavanger 28. august

Det ble arrangert et match-making-arrangement i regi av Smart Care Cluster i Stavanger 28. august.


Sykehuset Østfold Kalnes 

Prosjektets faser, tidslinje og status

Prosjektet er et innovasjonspartnerskap bestående av fem faser: Behovsavklaring, markedsdialog, konkurranse, utvikling og kjøp.

Tidslinje 

Prosjektets tidslinje

Overordnet status

​Prosjektet har gjennomført alle faser av innovasjonspartnerskapsprosedyren. Etter endt utvikling besluttet Sykehuset Østfold å utløse kjøpsopsjonen og anskaffe Nimble Homewards. Avtale mellom Sykehuset Østfold, Sykehuspartner og Diffia ble signert desember 2021. Utviklet løsning er tatt i bruk i kreftavdelingen, og planen er å ta i bruk løsningen ved andre avdelinger i sykehuset. ​

​​Gjennomførte faser med hovedaktiviteter:

Fase 1 - Behovsavklaring (gjennomført oktober 2017 - april 2018)

​Formålet med denne fasen er ​å få forståelse for behovet og avdekke hvilket problem som skal løses. I denne fasen foretok Sykehuset Østfold en omfattende innledende behovskartlegging i form av bl.a. samtaler med pasienter og helsepersonell ved Sykehuset Østfold, i Fredrikstad kommune og St.Olavs hospital. Tjenestedesignere fra Halogen hadde utvidede samtaler med pasienter, og visualiserte funn fra behovskartleggingen. I tillegg har følgende aktiviteter vært en del av fase 1:

  • ​Kartlegging av ​teknologisk mulighetsrom og rammebetingelser, samt kartlegging av overlappende eksisterende løsninger og prosjekter
  • Vurdering av potensielle gevinster og forskningsemner
  • Kartlegging av aktuelle følgevirksomheter

​​​​​Fase 2 - Markedsdialog (gjennomført april 2018 - oktober 2018)

​​Formålet med denne fasen er å komme i dialog med potensielle leverandører for å drøfte problemstillinger, få innspill om mulige løsninger og eventuelle utfordringer i prosjektet, samt avklare innovasjonspotensial.

I denne fasen inviterte Sykehuset Østfold næringslivet til to ulike dialogmøter 7. og 24. mai 2018. Halogen fasiliterte dialogmøtene i samarbeid med Sykehuset Østfold. Det var godt oppmøte og stort engasjement. Innspill fra dialogmøtene ble bearbeidet og analysert, og tatt videre inn i arbeidet med konkurransedokumentene. 

Det ble også gjennomført match-making-arrangement i Oslo og Stavanger, der leverandør fikk presentert Sykehuset Østfold sitt behov, og kunne møte potensielle partnere for å samarbeide om løsning. Se mer informasjon om dialogmøtene og match-making arrangementene under "Markedsdialog - invitasjon og resultater".

​Følgevirksomheter ble også avgjort i denne fasen. Helse Sør-Øst RHF er følgevirksomhet på vegne av lokale helseforetak i regionen. I tillegg var Fredrikstad kommune og Halden kommune følgevirksomheter. Følgevirksomhetene er skrevet inn i konkurransedokumentene, og hadde mulighet til å anskaffe utviklet løsning etter utviklingsfasen på lik linje med Sykehuset Østfold.

Fa​se 3 - Konkurranse (gjennomført oktober 2018 - juni 2019)

Formålet med denne fasen er å velge de best egnede samarbeidspartnere, forhandle om innovasjonsprosjektet og inngå et eller flere innovasjonspartnerskap. Difi er ansvarlig for veiledning i konkurransegjennomføringen. I denne fasen er følgende hovedaktiviteter utført:

Kunngjøring av konkurransen

Konkurransen ble kunngjort 15.oktober 2018. I forkant av kunngjøringen ble det utført en omfattende intern og ekstern høring av konkurransedokumentasjon.

Lenke til kunngjøring på Doffin​

​Prekvalifisering

15 leverandører/konsortier ble kvalifisert til å levere tilbud.

Kvalifiserte leverandører

Innlevering av tilbud

12 tilbud ble levert til tidsfristen 15. januar 2019.

Presentasjon av løsningskonsept​

Samtlige tilbydere presenterte sitt løsningskonsept 17. og 18. januar (15 minutters pitch) for representanter fra Sykehuset Østfold, Sykehuspartner, Helse Sør-Øst, Fredrikstad kommune og Sykehusinnkjøp.

​Evaluering av tilbud

Evaluering av tilbudene foregikk i uke 3-7 i 2019, og ble utført av en bredt sammensatt gruppe med representanter fra Sykehuset Østfold (klinikk og teknologi), Sykehuspartner, Helse Sør-Øst og Fredrikstad kommune. Etter evalueringen ble antall tilbud redusert fra 12 til 3 tilbud, som ble med videre til forhandling.

Forhandlinger

To forhandlingsrunder med tre tilbydere ble gjennomført.

Tildeling av avtale

Avtale ble tildelt til valgt utviklingspartner den 24. april 2019. Vinneren av konkurransen og dermed valgt utviklingspartner ble Diffia (med underleverandører Sopra Steria og Netlife Design). Sammen med med oppdragsgiver skal de utvikle Nimble Homewards - en helhetlig digital tjeneste for kreftpasienter.

Planlagt inngåelse av avtale om innovasjonspartnerskap i midten av mai ble forsinket, da en av tilbyderne som ikke var invitert med til forhandling, begjærte midlertidig forføyning med krav om avlysning av konkurransen grunnet påstand om at det var gjort feil i kunngjøringe og evalueringen. Det ble avholdt rettssak i Øst-Finmark tingrett 29. mai. Rettskjennelsen falt 7. juni, der retten tydelig avviser at det skal være begått noen form for feil, og at det ikke er grunn til å begjære midlertidig forføyning i denne saken. Avtale om innovasjonspartnerskap med Diffia ble signert umiddelbart etter kjennelsen.

Se mer informasjon om tjenesten som skal utvikles under "Valgt løsningskonsept Nimble Homewards fra Diffia AS" ​

 

​Fase 4: Utviklingsfasen (juni 2019 -  desember 2021)

​Formålet med denne fasen er tett samarbeid og utvikling av konkrete løsninger/tjenester som kan kjøpes inn av offentlig part. Midler som er tildelt prosjektet fra Innovasjon Norge benyttes sin risikokapital til Diffia. Se mer informasjon om løsningen her: Valgt løsningskonsept Nimble Homewards fra Diffia AS.

​Utviklingsfasen er delt inn i fire faser:

  • ​Fase 1​ - Grunnutvikling gjennom iterasjoner (behov, utvikling og test), der flere av delleveransene pågår samtidig og med tett brukerinvolvering
  • Fase 2 - Endelig prototype testes av leverandør
  • Fase 3 - Oppdragsgivers godkjenning av løsning
  • Fase 4 - Oppdragsgiver velger om tjenesten skal kjøpes eller ikke (kjøpsopsjon)​​

Utvikling faser

Sykehuset Østfolds kreftavdeling har vært tett involvert gjennom hele prosjektet. Under utviklingen har løsningen vært til utprøving av klinikere og pasienter i kreftavdelingen, og sluttbrukerne har fått gitt innspill til forbedringer gjennom tett dialog med Diffia.

Digital hjemmeoppfølging 

Les mer om utviklingsfasen her​

Sykehuset Østfold hadde 120 dager på seg til å beslutte kjøp/ikke kjøp av løsningen (frist 30. desember 2021). Helse Sør-Øst RHF var følgevirksomhet, noe som innebar at helseforetak i regionen også kan velge å utløse kjøpsopsjonen innenfor samme frist. Flere helseforetak valgte å benytte seg av denne muligheten.

Sykehuset Østfold besluttet å utløse kjøpsopsjonen, og gikk dermed over i fase 5 (kjøpsfasen)

Fase 5: Kjøpsfasen (desember 2021)

Siden prosjektet i samarbeid med Sykehusinnkjøp og gjennom forhandlinger med Diffia hadde jobbet med å klargjøre avtalen før kjøpsbeslutningen, var fokuset i denne fasen å ferdigstille og signere den endelige avtalen, samt planlegge implementeringen (etableringsprosjektet med implementering av funksjonelle og tekniske krav).


Representanter fra Sykehuset Østfold, Diffia og Sykehuspartner markerte inngåelse av avtale etter innovasjonspartnerskapet.


Mer om utviklingsfasen

Gjennom innovasjonspartnerskapet "Nyskapende pasientforløp" har Sykehuset Østfold, Diffia AS og Sykehuspartner utviklet og testet Nimble Homewards for oppfølging av kreftpasienter når de er hjemme. Dette er utført gjennom en brukersentrert og smidig utviklingsprosess.

Illustrasjon_nypa.jpg


Smidig utviklingsprosess - en iterativ, teambasert tilknærming til utvikling

Sykehuset Østfold, Diffia og Sykehuspartner har lyktes med smidig utvikling/endringsregime gjennom felles, fortløpende prioriteringer og planlegging. Det er gjennomført totalt åtte releaser i utviklingsfasen, der nye funksjonaliteter og forbedringer er satt i drift og tilgjengelig for klinikerne og pasientene.

Prosjektverktøyet Jira har også bidratt til smidighet og fungert som en god samhandlingsplattform.

Prosjektet har prioritert endringsønsker og funksjonaliteter i backlog fortløpend. Prioriteringene er gjort på bakgrunn av en vurdering av klinisk nytteverdi og vasnkelighetsgrad (juridiske, tekniske og økonomiske forutsetninger for å realisere innenfor prosjektets rammer).


Brukersentrert utviklingsprosess

En viktid del av brukersentert utviklingsprosess er å:

  • Forstå hva som gir verdi for brukerne
  • Få innspill til forbedringer av løsningen/tjenesten
  • Forbedre løsningen/tjenesten gjennom forløpende, raske endringer
  • Skape engasjement blant brukerne og forenkle senere implementeringI

I utviklingsfasen er følgende metoder benyttet for å innhente brukerinnsikt:
  • ​Brukbarhetstesting med klinikere og pasienter
  • Intervju av klinikere og pasienter
  • Observasjon
  • Tett dialog med klinikk under utvikling og test for verifisering av behov

Utprøving underveis i utviklingen

Å teste ut løsningen/tjenesten i virkelige situasjoner har vært og er en sentral del av prosjektet. Dette bidrar til:

  • ​at kreftavdelingen får testet ut Nimble Homewards i praksis og får erfaring med hvordan tjenesten bør organiseres
  • ​​at det blir gjennomført systematisk brukertesting av funksjonalitet og interaksjonsgrensesnitt som grunnlag for forbedring av produktet/tjenesten som utvikles
  • at Sykehuset Østfold har et bedre grunnlag for kjøpsbeslutningen som skal tas opp høsten 2021

Totalt har i overkant av 80 pasienter og 45 klinikere prøvd løsningen siden oppstart av utprøvingen desember 2020.​​


Valgt løsningskonsept Nimble Homewards fra Diffia AS

Se film om digital hjemmeoppfølging

Nimble Homewards er en tjeneste for digital hjemmeoppfølging. Tjeneste består primært av:

  • Nimble Clinic - Mobilt grensesnitt for helsepersonell på sykehus (etablert i Helse Sør-Øst sin infrastruktur)
  • Nimble People - Mobilt grensesnitt for pasienten hjemme (etablert i Norsk Helsenett)
  • Nimble Prime - Mobilt grensesnitt for helsepersonell i primærhelsetjenesten (på sikt - ikke utviklet som en del av prosjektet)

Nimble Homewards

Basisfunksjonalitet i løsningen

  • Digitale skjemaer for symptomkartlegging
  • Registrering av måleresultater utført av pasienten hjemme (blodtrykk, vekt, oksygenmetning og temperatur)
  • Meldingsutveksling mellom pasient og helsepersonell, samt helsepersonell og helsepersonemm om en spesifikk pasient. Meldingene kan inneholde tekst og bilde.
  • Varsling av forverring av pasientens tilstand til ansvarlig helsepersonell på sykehuset via rolletelefon
  • Integrert videoløsning via Norsk Helsenett (join.nhn.no)


Nimble Clinic er brukergrensesnittet for kliniker i sykehuset, og er tilgjengelig gjennom nettleser, mobil og nettbrett. Her vil kliniker få oversikt over:

  • Pasienter som er under digital hjemmeoppfølging
  • Digitale skjemaer fra pasientene (symptomkartlegginger og målinger) inkludert visualisering av trender som viser utvikling for en pasient over tid
  • Meldingskommunikasjon mellom pasient - helsepersonell og helsepersonell - helsepersonell om spesifikk pasient
  • Varslinger og påminnelser knyttet til kontakt med pasient. Alvorlige varslinger som indikerer forverring av pasientens tilstand utløser varsling på klinikers rolletelefon
  • Nimble Clinic er integrert med sykehusets journalsystem (DIPS) og elektronisk kurve (MetaVision).


Illustrasjon Nimble Clinic 

Nimble People er brukergrensesnittet til pasient hjemme, og er tilgjengelig for pasient gjennom nettleser, mobil og nettbrett. Her vil pasienten se:

  • En Hjem-side med viktig informasjon.
  • Oversikt over skjemaer og status for skjemaet (behandlet og ubehandlet). I skjemaene registrerer pasientene symptomer og selvutførte målinger
  • Meldingskommunikasjon med klinikere på sykehuset
  • Påminnelser knyttet til kontakt med kliniker på sykehuset


Illustrasjon Nimble people

Forenklet tjenestebeskrivelse

Før hjemmeoppfølging:

Illustrasjon før hjemmeoppfølging 

Under hjemmeoppfølging:

Illustrasjon under hjemmeoppfølging 

For mer informasjon om løsning, se og ta gjerne kontakt her

Samarbeidspartnere

Sentrale samarbeidspartnere i prosjektet har vært Sykehuspartner , Diffia AS, Sykehusinnkjøp, Helse Sør-Øst RHF, Innovasjon Norge, Leverandørutviklingsprogrammet og DFØ.​

Øvrige samarbeidspartnere som er eller har vært involvert i prosjektet i ulike faser er blant andre Kreftforeningen, St.Olavs Hospital, NTNU, Fredrikstad kommune, Norway Health Tech, St.Olavs Hospital, Halogen AS, Norwegian Smart Care Cluster og Halden kommune.

Følgevirksomheter

Disse virksomhetene følger anskaffelsen som "følgevirksomheter" med mulighet til å anskaffe ferdig utviklet løsning gjennom en opsjon:

  • Helse Sør-Øst RHF på vegne av alle helseforetakene i regionen
  • Fredrikstad kommune
  • Halden kommune     

Fra markering av avtaleinngåelsen mellom Sykehuset Østfold og Diffia.

Fra markering av avtaleinngåelsen mellom Sykehuset Østfold og Diffia. I tillegg var følgende sentrale aktører tilstede: Sykehuspartner, Helse Sør-Øst RHF, Fredrikstad kommune, Innovasjon Norge, Sopra Steria, Netlife Design, Brukerutvalget ved Sykehuset Østfold

Prosjektet i media

Gullkantet partnerskap med Innovasjon Norge Stor interesse for utvikling av fremtidens helsetjeneste Inviterer næringslivet til samarbeid Sykehuset Østfold og Diffia har signert avtale om innovasjonspartnerskap Pasientens helsetjeneste nye løsninger i kreftomsorgen Følge opp kreftpasienter hjemme Luksusproblem etter markedsdialogen

Sykehuset Østfolds podkast "Folk og fag", episode 3: Nyskapende pasientforløp​

Kontaktinformasjon

Prosjektledelse

Innovasjonssjef Ingunn Olsen
Ingunn Olsen Prosjektleder                                                                                                
Innovasjonssjef, Sykehuset Østfold                                                      
E-post: ingunn.olsen@so-hf.no                                                                  
Mob.: 91 85 16 33            

Kreftavdelingen                                                                 

Andreas Stensvold  

Andreas Stensvold
M.D Ph.D
Avdelingssjef kreftavd., Sykehuset Østfold
E-post: andreas.stensvold@so-hf.no


Diffia AS
Petter Risøe 
M.D M.P.H. Ph.D
Operativ sjef, Diffia AS
E-post: petter@diffia.com


Hva er innovasjonspartnerskap

Innovasjonspartnerskap er en juridisk anskaffelsesprosedyre og en samarbeidsmodell som skal legge til rette for økt nytenkning og innovasjon. Oppdragsgiver (offentlig aktør) og privat næringsliv (leverandører) skal utvikle løsninger eller tjenester som ikke finnes i markedet fra før. Etter endt utvikling kan oppdragsgiver velge å kjøpe løsningen uten å gå veien om konkurranse først. Prosessen består av fem faser (figur 1):

Figur 1 innovasjonspartnerskap  

Ill: Innovasjon Norge

For mer informasjon om Innovasjonspartnerskap, se link: https://www.anskaffelser.no/prosess/innovasjonspartnerskap

Erfaringer innovasjonspartnerskap

​​Sykehuset Østfold var det første sykehuset i Norge til å ta i bruk innovasjonspartnerskapsprosedyren , og prosjektet har dokumentert ulike erfaringer gjennom alle faser av innovasjonspartnerskapet. Både erfaringer som handler om gjennomføring av innovasjonspartnerskapsprosedyren i spesialisthelsetjenesten, og generelle prosjekterfaringer. På denne siden er erfaringer og tips knyttet til gjennomføring av innovasjonspartnerskap samlet. Det må presiseres at dette er våre erfaringer, og er først og fremst skrevet som innspill til andre som gjennomfører eller planlegger å gjennomføre innovasjonspartnerskap.

Gjennom prosjektets varighet har NYPA tilegnet seg mange ulike erfaringer. For mer informasjon henvises det til prosjektets sluttrapport og erfaringsrapport. 

IInnovasjonspartnerskap handler om å spille hverandre gode

​Den absolutt viktigste lærdommen i dette prosjektet er likevel: 

Det krever godt og bredt samarbeid for å skape fremtidens helsetjeneste. Innovasjonspartnerskap kan være krevende, men det gir også økte muligheter for kompetanseoverføring, samskaping, og større sjanse for å lykkes.

Erfaringer knyttet til innovasjonspartnerskap som helhet

​Prosjektet har erfart at innovasjonspartnerskap er ressurskrevende for både oppdragsgiver og leverandører som deltar i prosessen. I enkelte faser har prosjektet også erfart at innovasjonspartnerskapsprosedyren med fordel kunne hatt mer utfyllende veiledning. Som følge av at prosjektet har utviklet en løsning for et høyaktuelt og strategisk område for helsetjenesten, har også interessenthåndtering (både positive og negative interessenter) krevd mye tid.


Erfaringer

Tips
Ha en samarbeidsorientert prosjektleder med innovasjonserfaring og driv. 
Sørg for god lederforankring i alle de involverte organisasjonene.
Tilrettelegg for en «dynamisk" prosjektorganisasjon etter fasenes behov. Samtidig er det en fordel at noen av ressursene er med fra start til slutt. 
Det er en stor fordel å ha ressurser som har evne og lyst til å strekke seg utover sitt kompetanseområde og like det å samarbeide med andre.
Tilstreb at behovseierne er tett involvert gjennom hele prosjektet. 
Sørg for god planlegging - tenk alltid en fase frem.
Sørg for grundig informasjon og dokumentasjon av valg prosjektet tar.
Etabler tidlig en lett tilgjengelig informasjonskanal. 
Sørg for god dialog og godt samspill med virkemiddelapparatet, sentrale interessenter og "stakeholdere". For NYPAs del har viktige stakeholdere bl.a. vært Helse Sør-Øst RHF (regionalt helseforetak), Sykehuspartner HF (IKT-leverandør for regionen) og Sykehusinnkjøp (innkjøpsorganisasjon for spesialisthelsetjenesten), i tillegg til Innovasjon Norge, Leverandørutviklingsprogrammet og DFØ.
Tydeliggjør roller og ansvar hos følgevirksomhetene.
Der det er flere parter involvert (utover oppdragsgiver og leverandør) i utvikling av løsningen, som f.eks Sykehuspartner i NYPA, anbefales det at disse inkluderes som en avtalepart i innovasjonspartnerskapsavtalen.

Oppstart av innovasjonspartnerskapet

Prosjektet erfarte at det i oppstarten kan være krevende både å rigge prosjektet med nødvendige ressurser, og sette seg inn i og forstå hva innovasjonspartnerskap faktisk innebærer. Det siste ble nok forsterket av at NYPA var først til å ta i bruk prosedyren i spesialisthelsetjenesten.

Tips

Etabler prosjektorganisasjonen tidlig og involver sentrale aktører i økosystemet gjennom god lederforankring og rolleavklaring. 
Involver ekspertise innen innkjøp og jus tidlig, som f.eks. Sykehusinnkjøp i NYPA, for å drive selve anskaffelsesprosessen. 
Sørg for at alle tett på prosjektet har kunnskap om innovasjons-partnerskapsprosedyren, hva innovasjonspartnerskap er og hensikten med de ulike fasene. 
Planlegg alle fasene på et overordnet nivå. 
Opprett dialog med Innovasjon Norge, DFØ og Leverandørutviklingsprogrammet for rådgivning og sparring.
Kartlegg betydningen og effekten av avhengigheter til «stakeholdere» tidlig. 
Formaliser avtaler med samarbeidspartnere og tydeliggjøre eierskap og roller i prosjektet.
Start arbeidet med planverk/prosjektdokumentasjon og opprett nettside. Sykehuspartner i NYPA, anbefales det at disse inkluderes som en avtalepart i innovasjonspartnerskapsavtalen.


​​Fase 1 - Behovsavklaring 

Prosjektet erfarte at det i denne fasen kan være utfordrende å finne en god balansegang mellom å skulle konkretisere et behov og problemområde, og samtidig tenke bredt. Det gjorde det også krevende å være tydelig og konkret på hva man ønsket og forventet av samarbeidspartnerne. Prosjektet brukte mye tid på å avklare behov og problemområde, behovsnivå, metode og grad av involvering av ulike ressurser. 

Hva har fungert
Tips

Bruk tid på å bli enige om hvilken metode man ønsker å benytte for å avklare behovet og finne egnet problemstilling.
Få bistand fra tjenestedesignere for å kartlegge, presisere og visualisere behovet, mulighetsrom og utfordringer. Ressurser utenifra kan oppdage viktige områder å dykke ned i og gjøre behovet mer forståelig.
Bruk tid til å avklare det funksjonelle behovet før tekniske ressurser settes i gang. I NYPA startet klinisk og teknisk arbeidsgruppe samtidig, som resulterte i at teknisk arbeidsgruppe brukte unødvendig lang tid på å komme inn i oppdraget ettersom det funksjonelle behovet var uavklart.
Få oversikt over hvilket behov og problemområde man ønsker å finne løsninger for, samt ha en formening om hvilke deler av dette man ønsker å drøfte med relevante leverandører i markedsdialogen.


​​Fase 2 - Markedsdialog

Dialogaktivitetene med næringslivsaktører opplevdes som inspirerende, og det var stor interesse for behovet. Prosjektet fikk også god bistand fra virkemiddelapparatet gjennom Innovasjon Norge, Leverandørutviklingsprogrammet, Difi, Norway Health Tech og Norwegian Smart Care Cluster. Prosjektet erfarte også at markedsdialog er ressurskrevende med tanke på forberedelser, gjennomføring og etterarbeid, og at det er vanskelig å vite om man har sikret "god nok" markedsorientering.

Hva har fungert godt

Tips

Benytt markedsdialogen til å få forståelse rundt markedspotensiale til løsningene. Innovasjonspartnerskap handler ikke bare om å dekke et lokalt behov, det handler også om å bygge et marked.
Leverandører bør oppfordres til å skaffe seg kunnskap om innovasjonspartnerskap før dialogaktivitetene. I NYPA ble leverandører oppfordret til å delta på Difis webinar om innovasjonspartnerskap.
Samarbeid med Innovasjon Norge, Leverandørutviklingsprogrammet, Norway Health Tech og Norwegian Smart Care Cluster om å formidle informasjon om dialogaktivitetene for å engasjere relevante leverandører.
Vurder bistand fra tjenestedesignere til å fasilitere dialogmøtene.  
Dialogmøtene bør ha fokus på dialog om behovet, muligheter og utfordringer (f.eks. gruppearbeid). Sett av god tid til dialog og mingling. 
Samarbeid med tjenestedesignerne om analysen av innspillene fra dialog-aktivitetene og se det i sammenheng med oppstart av utarbeidelse av konkurransedokumentasjon.

Fase 3 - Konkurranse

Prosjektet erfarte at at dette var en svært tidkrevende fase med mange aktiviteter, og viktighet av å gjennomføre ryddige prosesser og utarbeide god og grundig dokumentasjon. Prosjektet fikk flott bistand fra Sykehusinnkjøp gjennom hele fasen, og hadde stor nytte av at innkjøpsressursene hadde vært med fra start. Prosjektet opplevde at det var utfordrende å finne en god balanse mellom behovsspesifikasjon og kravspesifikasjon i utarbeidelsen av konkurransedokumentasjonen siden innovasjonspartnerskap er behovsstyrt anskaffelse og uvant både for offentlig og privat aktør.

Prosjektet fikk mange og omfattende tilbud (flere hundre sider per tilbud) som var tidkrevende å lese og vurdere. Det var utfordrende å vurdere et stort antall tilbud opp mot hverandre og opp mot behov (og ikke krav), og samtidig at det skulle sikres målbare, objektive begrunnelser for alle valg. Det kunne virke som at det var enklere for leverandører som hadde eksisterende løsninger å beskrive disse mer detaljert enn for leverandører som kun hadde en løsning på et konseptuelt nivå.

Prosjetket hadde stor glede av å invitere tilbyderne til en presentasjon av løsningskonseptet. Dette var et viktig supplement til det skriftlige tilbudet, samt at det bidro til engasjement og forankring i de involverte offentlige organisasjonene.

Prosjektet erfarte at det var lurt å ha investert mye tid i grundig dokumentasjon og ha fokus på etterprøvbarhet, spesielt med tanke på klagesaken og utfallet av denne.

Erfaringer
Tips

Sørg for god planlegging og tidlig sikring av ressurstilgang gjennom hele prosessen. Det må settes av tid i kalenderen til alle involverte både for arbeid med konkurransedokumentasjon, evaluering og forhandling.
La en mindre gruppe med representanter fra nødvendige deler av organisasjonen utarbeide konkurransedokumentasjonen. I NYPA var det først og fremst prosjektgruppen med representanter fra klinikk, IKT og innkjøp som utarbeidet dokumentasjonen. 
Send utkast til konkurransedokumentasjonen på høring internt og eksternt, inkludert leverandører. I NYPA fikk vi gode innspill som følge av høringen, samt at leverandørene fikk tid til å sette seg inn i behovsfokuset.
Vurder å sette en begrensning i omfang av tilbudene (f.eks. antall sider) og tenk nøye igjennom hva som vil være hensiktsmessig opsjonstid.
Vurdering av anskaffelsens totale verdi må reflektere den totale verdien av anskaffelsen basert på mulig kjøp av både oppdragsgiver og følgevirksomhetene.
Sørg for å få med relevante ressurser med ulik bakgrunn og fra involverte organisasjoner i vurderingen av tilbudene.
Opptre ryddig og utarbeid grundig dokumentasjon for hva som er gjort for å sikre likebehandling og åpenhet i konkurransen, samt vise til hvordan man har vurdert tilbudene objektivt.
Finn tildelingskriterier som henger godt sammen med behovet. I NYPA ble det sett på som verdifullt å knytte tildelingskriteriene til besvarelsen i Bilag 2 (Partnerens løsningsbeskrivelse).
Inviter tilbyderne til å presentere løsningskonseptet for en bred gruppe med representanter fra offentlig aktør. Dette kan være nyttig for forankring og videre engasjement.

Fase 4 – Utvikling

I denne fasen ble det i NYPA tilført nye prosjektressurser fra Difia og Sykehuspartner som ikke var kjent med prosjektet og innovasjonspartnerskap som prosedyre. 
Prosjektet brukte derfor mye tid på å bli enige om rammene og få felles mål.

Prosjektformen utfordret både tradisjonell prosjektgjennomføring, rolleforståelse og Sykehuspartners tradisjonelle leveransemodell som ikke er tilpasset en smidig leveransemodell. Det ble også tydelig at Sykehuset Østfolds behov og løsningskonsept representerte en høyere grad av teknisk kompleksitet enn først antatt, blant annet fordi det fordret tilpasning og utvikling av infrastruktur, noe som spesielt ble merkbart da det var et sterkt ønske fra kreftavdelingen om å prøve ut løsningen på klinikere og pasienter parallelt med utviklingen. 
Bakgrunnen for behovet for å teste ut løsningen var for kontinuerlig å forbedre løsningen etter innspill fra klinikken og å få erfaring med løsningen. Utprøvingen ble sett på som et av de viktigste inputtene til Sykehuset Østfolds kjøpsbeslutning. Produksjonssettingen/utprøvingen økte prosjektets omfang, og medførte økte kostnader. Prosjektet måtte derfor jobbe for å sikre seg ytterligere finansiering. Prosjektet har stilt seg spørsmålet om vi kunne ha fått erfaring med løsningen og input til kjøpsbeslutningen på en annen måte enn ved utprøvingen. Svaret på spørsmålet er i dette tilfellet nei.

Sykehuspartner var en sentral premissgiver i partnerskapet, men var ikke en formell avtalepart i avtalen om innovasjonspartnerskap mellom Sykehuset Østfold og Diffia. Dette kompliserte avtalestrukturen, skapte merarbeid og ledet til tregere endringstakt fordi avtaler mellom Sykehuspartner og Diffia måtte utarbeides, forankres og inngås underveis i utviklingsfasen.

Prosjektet erfarte også at det er mulig å jobbe smidig selv om forutsetningene er manglende når prosjektressursene jobber mot et felles mål, er samarbeidsorienterte og det legges rammer for åpen og tillitsfull samhandling. Prosjektet har hatt stor glede av Jira og Confluence som verktøy for deling av informasjon, kommunikasjon, fremdrift og oversikt. 

De tre første fasene av utviklingsfasen (grunnutvikling, test av endelig prototype og aksept av løsning) var preget av et åpent og tillitsfullt samarbeid der partene hadde felles mål. Prosjektet opplevde overgangen fra disse fasene til utviklingsfasens siste fase (opsjon på kjøp av utviklet løsning) med fokus på avtalearbeid og forhandlinger som brå. Sykehuset Østfold organiserte seg etter hvert i to team i denne fasen (et prosjektteam og et forhandlingsteam), noe som fungerte godt.

Arbeid med kjøpsavtalen var en sentral forberedende aktivitet for prosjektet før kjøpsbeslutningen, og ble startet opp allerede mens siste del av utviklingen pågikk. Arbeidet fordret tett samarbeid mellom Sykehuset Østfold, Diffia, Sykehuspartner og Sykehusinnkjøp, og til dels også Helse Sør-Øst RHF, da det var behov for en rekke avklaringer. Dette var praktiske avklaringer, men også juridiske avklaringer knyttet til innovasjonspartnerskap som anskaffelsesprosedyre ettersom det var nybrottsarbeid for alle involverte (hvilken avtalemal skulle benyttes, hvem skulle være avtaleparter, hvem skulle signere, hvilken rolle skulle Helse Sør-Øst RHF ha, hvordan skulle følgevirksomhetene forholde seg til dette m.m.). Denne fasen innebar derfor mye koordinering for Sykehuset Østfold som oppdragsgiver. Parallelt ble det også gjennomført forhandlinger mellom Sykehuset Østfold og Diffia.

Ettersom løsningen skulle holdes aktiv i Sykehuset Østfold fra endt utvikling til kjøpsbeslutning, var det også krevende for prosjektet hele tiden å ha to scenarier å planlegge for og følge opp. Hvis det ble kjøp, skulle plan for implementering iverksettes. Hvis det ikke ble kjøp, skulle plan for avvikling av løsning iverksettes. 
Prosjektet erfarte at det med fordel kunne ha vært mer detaljerte beskrivelser og veiledning i innovasjonspartnerskapsprosedyren knyttet til utviklingsfasens fase 3 og 4. Prosjektet brukte blant annet en del tid på å finne ut av hvordan man praktisk skulle løse aksept av løsning etter endt utvikling (fase 3 av utviklingsfasen) og skaffe til veie tilstrekkelig og godt nok underlag for kjøpsbeslutningen (fase 4 av utviklingsfasen). 
Prosjektet erfarte også at opsjonstiden (90 og 120 dager) ble knapp da man i løpet av denne tiden skal skaffe informasjon til oppdragsgivers kjøpsbeslutning, utarbeide avtale og gjennomføre forhandlinger, samt tilgjengeliggjøre tilstrekkelig informasjon til følgevirksomhetene og gjennomføre nødvendige avklaringer som underlag til deres kjøpsbeslutning. 
 

Hva har fungert og erfaringer

Tips

Sett av tilstrekkelig tid i oppstarten av utviklingsfasen til å skape teamfølelse og felles forståelse av prosjektets mål, aktiviteter, roller og beslutningsveier gjennom god kommunikasjon, tillit og åpenhet.
Sett konkrete delmål for utviklingen og bruk tid på å bli enige om hva som skal gjennomføres av aktiviteter for å nå de fire fasene i utviklingsfasen.
Bruk tid på å forklare hva innovasjonspartnerskap er for nye ressurser som settes på i utviklingsfasen.
Ta i bruk gode prosjektverktøy som gjør det mulig å dele informasjon, kommunisere og samhandle på tvers av organisasjoner. 
Dokumenter valg og beslutninger som tas underveis i utviklingen.
Bruk god tid på tenke igjennom hvordan prosjektet skal skaffe egnet og tilstrekkelig informasjon til kjøpsbeslutningen. 
Oppdragsgiver og leverandør bør ta en fot i bakken og avklare rammer for kommunikasjon og samarbeid før overgangen fra tett utviklingssamarbeid i de tre første fasene av utviklingsfasen til avtalearbeid og forhandlinger i fase 4 av utviklingsfasen (opsjonstiden).
Det er viktig så tidlig som mulig å avklare hvem som er faktiske avtaleparter, roller i utarbeidelsen av avtalen og innhold. Arbeid med avtale før kjøpsbeslutningen kan bidra til å redusere sjansen for at det skal oppstå overraskelser og uenighet mellom oppdragsgiver og leverandør etter positiv kjøpsbeslutning. 
Sørg for tett samarbeid med innkjøpsorganisasjonen i opsjonstiden, og søk juridiske råd hos f.eks. Sykehusinnkjøp og DFØ. 
Bruk tid på å forberede beslutningstakerne i opsjonstiden. Sykehuset Østfold gjennomførte flere orienteringssaker i sykehusledermøtet før endelig kjøpsbeslutning skulle tas.

Fase 5 - Kjøp

I NYPA handlet denne fasen først og fremst om å sørge for å ferdigstille og signere avtalen ettersom det var lagt betydelig innsats i utarbeidelse av avtalen, avklaringer og forhandlinger før kjøpsbeslutningen. Fasen handlet også om å markere avtaleinngåelsen, planlegge for implementering og å bistå andre helseforetak i deres arbeid med underlag til beslutning om kjøp.​

Erfaringer hva har fungert godt og ikke

Tips
Tett samarbeid med innkjøpsorganisasjon for diverse avklaringer og i utforming og signering av kjøpskontrakt. 

Sikre at nødvendige tekniske og funksjonelle ressurser er allokert til avtalearbeidet. 
Gjennomfør arbeidsmøter for å ferdigstille avtalen med leverandør. Det kan være langt mer effektivt og givende enn e-poster frem og tilbake. 
Sørg for å informere interne og eksterne interessenter og marker  avtaleinngåelsen.


​Prosjektet har også gjort andre ​viktige erfaringer. Ta kontakt for å få oversendt sluttrapport og erfaringsrapport.


Fant du det du lette etter?