Nyskapende pasientforløp (digital hjemmeoppfølging)

I prosjektet heter «Nyskapende pasientforløp» har Sykehuset Østfold gått sammen med Innovasjon Norge, Difi og Leverandørutviklingsprogrammet for å invitere private leverandører til å inngå innovasjonspartnerskap, for å utvikle fremtidsrettede løsninger og tjenester som muliggjør trygg og god hjemmeoppfølging for kreftpasienter.

Bilde av ipad
Illustrasjonsfoto: Shutterstock

​​Behovet for gode løsninger for digital hjemmeoppfølging gjelder for mange pasientgrupper, men kreft er valgt som "case" da det utgjør et betydelig utfordringsbilde på verdensbasis, både for pasient og pårørende, helsetjenesten og samfunnet. Ambisjonen for partnerskapet er at løsningen(e) skal kunne breddes ut til flere pasientgrupper, samt at den skal være gjenbrukbar i helsetjenesten både nasjonalt og internasjonalt. Selskapene som bidrar til nye løsninger vil ha et stort vekstpotensial både nasjonalt og internasjonalt.

Prosjektet startet oktober 2017 og går til 2021.

Bakgrunn for prosjektet

Bakgrunn for prosjektet

Den norske helse- og omsorgstjenesten står overfor betydelige kapasitetsutfordringer. De kommende årene vil et økt antall pasienter og eldre med behov for helsetjenester, og en reduksjon i tilgang på helsepersonell, legge et økt press på helse- og omsorgstjenesten. Det er derfor behov for å finne trygge, innovative alternativer til hvordan vi løser oppgaver i helsetjenesten som muliggjør en fortsatt økning i kvalitet og sikkerhet samtidig som kapasitetsutfordringen løses.

Regjeringen har presentert mål og planer for å løse disse utfordringene, blant annet gjennom å skape pasientens helsetjeneste, der pasienten skal settes i stand til å kunne medvirke i utformingen av tjenesten, delta i valg av egen behandling og mestre eget liv. For å realisere dette er selvbetjening, behandlingsforløp og tilgang til helseopplysninger viktige forutsetninger.

De aller fleste pasienter er godt fornøyd med behandlingen de får av de ulike aktørene i et behandlingsforløp, både av primærhelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten. Men mange pasienter forteller at helsetjenesten er god på overlevelse og ikke like god på opplevelse. I dag opplever mange pasienter mangelfull oversikt og usammenhengende behandlingsforløp med flere ulike behandlere, lange ventetider, gjentatte sykehusinnleggelser og medisinske behandlinger, mye reising til/fra sykehus, uforutsigbarhet og manglende informasjon. Enkelte opplever også tid på korridoren og en til tider utilgjengelig helsetjeneste.

Helsepersonell på sin side klager over ressursmangel, stress, høy grad av uforutsigbarhet og utfordringer knyttet til logisitikk. De oppgir også at de vet lite om pasienten når pasienten er utenfor sykehuset, og at forverringer i pasientens tilstand med påfølgende sykehusinnleggelse eller andre tilleggsbelastninger kunne ha vært unngått om endringer hadde vært oppdaget og tiltak iverksatt tidligere.

Forebygging og egenbehandling vil dermed bli stadig viktigere for å redusere behandlingskostnader ved å hindre sykdomsutvikling, og utsette behovet for innleggelse på institusjon.
Av den grunn er det behov for innovative og trygge løsninger som kan gi mer hjemmeoppfølging, redusere liggetid og oppfølging i sykehus eller annen institusjon og å gjøre pasientene i stand til å være mer aktive og ivareta egen helse. Digitalisering vil være en nøkkel for å få til dette på tilsvarende måte det har vært for andre sektorer med lignende krav til forutsigbarhet, kvalitet og effektivitet. En digital transformasjon av helsetjenesten er derfor på gang og sterkt etterlengtet.

Digitale helsetjenester antas således å bli en viktig del av tjenesteproduksjonen ved spesialisthelsetjenesten for å øke kvaliteten på helsetjenestene og gi pasienter og helsepersonell det de trenger i fremtiden. Bakgrunnen for prosjektet og problemstillingen er derfor velkjent for helsetjenesten. Det er over en tid blitt gjennomført ulike innovasjonsprosjekter i helsesektoren som har omhandlet og vurdert enkelttjenester for utvalgte pasient- og diagnosegrupper. Flere løsninger som omfatter tilgang til, deling av, og håndtering av administrativ og klinisk informasjon og dokumentasjon er realisert på regionalt og nasjonalt nivå. For å realisere fremtidsrettede og varige virtuelle helsetjenester som en del av pasientens behandling i sitt spesifikke forløp trengs løsninger som er en integrert del av foretakenes infrastruktur. Det er samtidig behov for å se alle digitale tjenester i sammenheng for et foretak, og etablere en løsning som kan innarbeide både nasjonale informasjonsløsninger og digitale og virtuelle behandlingsløsninger lokalt.

Behov for nye løsninger

Det er behov for innovative og trygge løsninger og tjenester som kan gi pasienten mer tid hjemme og mer oppfølging i eget hjem. For å realisere dette, har Sykehuset Østfold behov for en fremtidsrettet og helhetlig digital tjeneste for hjemmeoppfølging som er en integrert del av pasientforløpet og sykehuset kan tilby sine pasienter underveis i et forløp.

Tjenesten må bidra til å gjøre pasientene i stand til å være mer aktive og ivareta egen helse, og at sykehuset kan følge opp og monitorere pasienters tilstand når de er hjemme. Målet med dette er at pasienter skal få være mest mulig hjemme og ha en så god allmenntilstand som mulig ved at endringer i pasienters tilstand oppdages og tiltak settes i gang tidlig for å redusere forverring og sykehusinnleggelser.

Det finnes noen løsninger for digital hjemmeoppfølging, men de fleste av dagens løsninger er enkeltløsninger uten integrasjon til pasientforløpet eller kliniske fagsystemer. Det er også et betydelig potensial for nytenkning når det gjelder deling av informasjon mellom tjenestenivåene og pasient/pårørende og automatisert beslutningsstøtte for pasient.

Illustrasjon digital tjeneste for hjemmeoppfølging  

Behov knyttet til en digital tjeneste for hjemmeoppfølging

I en digital tjeneste for hjemmeoppfølging har pasienten behov for å:

 • Kontrollere egen helsetilstand i hjemmet ved å utføre prøver/målinger/egenrapportering (f.eks. blodprøver, vekt, temperatur, allmenntilstand) for økt innsikt og kunnskap
• Basert på måleresultatene og egenrapporteringene få tilpasset veiledning, informasjon og beslutningsstøtte for aksjon i forhold til sykdommen og å kunne ta gode valg i forhold til livsførsel (hvile, aktivitet og kosthold) underveis i, og etter kreftforløpet
• Dele nødvendig/relevant informasjon med sykehuset, og velge om informasjonen skal deles med andre helsetjenesteaktører og eventuelt også pårørende, for å vite at han/hun følges med på og at forverringer i tilstanden som krever tiltak, fanges opp
• Komme i kontakt og kommunisere med helsepersonell på sykehuset på en enkel og effektiv måte
• Støtte til å akseptere og mestre sykdom

I en digital tjeneste for hjemmeoppfølging har sykehuset behov for 

  • Løsninger som understøtter sikkerhet og kontinuerlig kvalitetsforbedring i behandlingen
  • Intuitive og enkle løsninger for digitale tjenester som effektiviserer dagens arbeidsprosesser og sikrer forventede gevinster
  • Et samlende og enhetlig grensesnitt for ulike digitale helsetjenester som benyttes i pasientforløpene
  • En bærekraftig drift- og forvaltningsmodell for løsningen/tjenesten

Helsepersonells behov
I en digital tjeneste for hjemmeoppfølging har helsepersonell behov for at tjenesten:

• Gir et bilde av pasientens tilstand og fanger opp endringer i tilstanden. Ved kritiske endringer (eksempelvis måleresultater som er under/over grenseverdiene) må helsepersonell motta varsler for å kunne iverksette tiltak tidlig
• Gir en digital og dynamisk oversikt over pasienter man følger opp hjemmefra og deres målinger/rapporteringer
• Gir beslutningsstøtte
• På en enkel og effektiv måte gjør det mulig følge opp henvendelser og kommunisere med pasienten/pårørende på via løsningen
• En enkel og effektiv måte å kommunisere med øvrige helsetjenesteaktører på.

Det er ønskelig at tjenesten på sikt skal kunne breddes til andre pasientgrupper og sykehus.

Markedsdialog - Invitasjon og resultater

Sykehuset Østfold inviterte næringslivet til dialogmøter 7. og 24. mai 2018 for å presentere innovasjonsprosjektet og behovet for nye løsninger. Formålet med disse møtene var å komme i dialog med markedet for å drøfte problemstillingen, få innspill og avklare innovasjonspotensial. Invitasjonen ble kunngjort på Doffin 9. april 2018.

Før dialogmøte 1:

Fra dialogmøte 1:

Vedlegg til rapport fra dialogmøte 1

Under følger dokumentasjon fra gruppeoppgavene. Dokumentene må ses i sammenheng med rapporten. Det arbeides med en endelig sluttrapport, der dokumentasjon fra begge dialogmøtene vil bli samlet.

  1. Eksisterende løsninger og teknologier
  2. Behov og idéer til løsning
  3. Utvalgte idéer

Fra dialogmøte 2:

Sluttrapport

Sluttrapport fra dialogmøte 1 og 2

Vedlegg til sluttrapporten fra dialogmøte 1 og 2:

  1. Eksisterende løsninger og teknologier
  2. Behov og idéer til løsning
  3. Utvalgte idéer
  4. Innspill bruksområder

Match-making-arrangement i Oslo 21. juni

Det ble arrangert et match-making-event i regi av Norway Health Tech i Forskningsparken 21. juni , der leverandør fikk presentert behovet til Sykehuset Østfold og kunne møte potensielle partnere for å samarbeide om løsning.

Match-making-arrangement i Stavanger 28. august

Det ble arrangert et match-making-arrangement i regi av Smart Care Cluster i Stavanger 28. august.


Sykehuset Østfold Kalnes 

Prosjektets faser, tidslinje og status

Prosjektet er et innovasjonspartnerskap bestående av fem faser: Behovsavklaring, markedsdialog, konkurranse, utvikling og kjøp.

Tidslinje 

Prosjektets tidslinje

Overordnet status

Faser

​​Prosjektet er i fase 4 (utvikling).

​Status for gjeldende fase - Fase 4: Utviklingsfasen (juni 2019 -  september 2021)

​Formålet med denne fasen er tett samarbeid og utvikling av konkrete løsninger/tjenester som kan kjøpes inn av offentlig part. Midler som er tildelt prosjektet fra Innovasjon Norge benyttes sin risikokapital til Diffia. Se mer informasjon om løsningen her: Valgt løsningskonsept Nimble Homewards fra Diffia AS.

​Utviklingsfasen er delt inn i fire faser:

  • ​Fase 1​ - Grunnutvikling gjennom iterasjoner (behov, utvikling og test), der flere av delleveransene pågår samtidig og med tett brukerinvolvering
  • Fase 2 - Endelig prototype testes av leverandør
  • Fase 3 - Oppdragsgivers godkjenning av løsning
  • Fase 4 - Oppdragsgiver velger om tjenesten skal kjøpes eller ikke (kjøpsopsjon 90 dager. Det samme gjelder følgevirksomhetene)​​

Utvikling faser

Sykehuset Østfolds kreftavdeling har vært tett involvert gjennom hele prosjektet. Under utviklingen har løsningen vært til utprøving av klinikere og pasienter i kreftavdelingen, og sluttbrukerne har fått gitt innspill til forbedringer gjennom tett dialog med Diffia.

Digital hjemmeoppfølging 

Sykehuset Østfold har godkjent den utviklede løsningen, og har nå 90 dager på seg til å beslutte kjøp/ikke kjøp av denne løsningen.

Gjennomførte faser med hovedaktiviteter:


​Fase 1 - Behovsavklaring (gjennomført oktober 2017 - april 2018)

​Formålet med denne fasen er ​å få forståelse for behovet og avdekke hvilket problem som skal løses. I denne fasen foretok Sykehuset Østfold en omfattende innledende behovskartlegging i form av bl.a. samtaler med pasienter og helsepersonell ved Sykehuset Østfold, i Fredrikstad kommune og St.Olavs hospital. Tjenestedesignere fra Halogen hadde utvidede samtaler med pasienter, og visualiserte funn fra behovskartleggingen. I tillegg har følgende aktiviteter vært en del av fase 1:

  • ​Kartlegging av ​teknologisk mulighetsrom og rammebetingelser, samt kartlegging av overlappende eksisterende løsninger og prosjekter
  • Vurdering av potensielle gevinster og forskningsemner
  • Kartlegging av aktuelle følgevirksomheter

​​​​​Fase 2 - Markedsdialog (gjennomført april 2018 - juni 2018)

​​Formålet med denne fasen er å komme i dialog med potensielle leverandører for å drøfte problemstillinger, få innspill om mulige løsninger og eventuelle utfordringer i prosjektet, samt avklare innovasjonspotensial.

I denne fasen inviterte Sykehuset Østfold næringslivet til to ulike dialogmøter 7. og 24. mai 2018. Halogen fasiliterte dialogmøtene i samarbeid med Sykehuset Østfold. Det var godt oppmøte og stort engasjement. Innspill fra dialogmøtene ble bearbeidet og analysert, og tatt videre inn i arbeidet med konkurransedokumentene. 

Det ble også gjennomført match-making-arranement i Oslo og Stavanger, der leverandør fikk presentert Sykehuset Østfold sitt behov, og kunne møte potensielle partnere for å samarbeide om løsning. Se mer informasjon om dialogmøtene og match-making arrangementene under "Markedsdialog - invitasjon og resultater".

​Følgevirksomheter ble også avgjort i denne fasen. Helse Sør-Øst RHF er følgevirksomhet på vegne av lokale helseforetak i regionen. I tillegg er Fredrikstad kommune og Halden kommune følgevirksomheter. Følgevirksomhetene er skrevet inn i konkurransedokumentene, og har mulighet til å anskaffe utviklet løsning etter utviklingsfasen på lik linje med Sykehuset Østfold. 

​​Fa​se 3 - Konkurranse (gjennomført juni 2018 - juni 2019)

Formålet med denne fasen er å velge de best egnede samarbeidspartnere, forhandle om innovasjonsprosjektet og inngå et eller flere innovasjonspartnerskap. Difi er ansvarli for veiledning i konkurransegjennomføringen. I denne fasen er følgende hovedaktiviteter utført:

Kunngjøring av konkurransen

Konkurransen ble kunngjort 15.oktober 2018. I forkant av kunngjøringen ble det utført en omfattende intern og ekstern høring av konkurransedokumentasjon.

Lenke til kunngjøring på Doffin​

​Prekvalifisering

15 leverandører/konsortier ble kvalifisert til å levere tilbud.

Kvalifiserte leverandører

Innlevering av tilbud

12 tilbud ble levert til tidsfristen 15. januar 2019.

Presentasjon av løsningskonsept​

Samtlige tilbydere presenterte sitt løsningskonsept 17. og 18. januar (15 minutters pitch) for representanter fra Sykehuset Østfold, Sykehuspartner, Helse Sør-Øst, Fredrikstad kommune og Sykehusinnkjøp.

​Evaluering av tilbud

Evaluering av tilbudene foregikk i uke 3-7 i 2019, og ble utført av en bredt sammensatt gruppe med representanter fra Sykehuset Østfold (klinikk og teknologi), Sykehuspartner, Helse Sør-Øst og Fredrikstad kommune. Etter evalueringen ble antall tilbud redusert fra 12 til 3 tilbud, som ble med videre til forhandling.

Forhandlinger

To forhandlingsrunder med tre tilbydere ble gjennomført.

Tildeling av avtale

Avtale ble tildelt til valgt utviklingspartner den 24. april 2019. Vinneren av konkurransen og dermed valgt utviklingspartner ble Diffia (med underleverandører Sopra Steria og Netlife Design). Sammen med med oppdragsgiver skal de utvikle Nimble Homewards - en helhetlig digital tjeneste for kreftpasienter.

Planlagt inngåelse av avtale om innovasjonspartnerskap i midten av mai ble forsinket, da en av tilbyderne som ikke var invitert med til forhandling, begjærte midlertidig forføyning med krav om avlysning av konkurransen grunnet påstand om at det var gjort feil i kunngjøringe og evalueringen. Det ble avholdt rettssak i Øst-Finnmark tingrett 29. mai. Rettskjennelsen falt 7. juni, der retten tydelig avviser at det skal være begått noen form for feil, og at det ikke er grunn til å begjære midlertidig forføyning i denne saken. Avtale om innovasjonspartnerskap med Diffia ble signert umiddelbart etter kjennelsen.

Se mer informasjon om tjenesten som skal utvikles under "Valgt løsningskonsept Nimble Homewards fra Diffia AS" ​




Valgt løsningskonsept Nimble Homewards fra Diffia AS

Se film om digital hjemmeoppfølging

Nimble Homewards er en tjeneste for digital hjemmeoppfølging. Tjeneste består primært av:

  • Nimble Clinic - Mobilt grensesnitt for helsepersonell på sykehus (etablert i Helse Sør-Øst sin infrastruktur)
  • Nimble People - Mobilt grensesnitt for pasienten hjemme (etablert i Norsk Helsenett)
  • Nimble Prime - Mobilt grensesnitt for helsepersonell i primærhelsetjenesten (på sikt)

Nimble Homewards

Nimble Homewards består blant annet av:

  • Løsning for digital hjemmeoppfølging som er integrert med DIPS og Metavision
  • Digitale skjemaer for symptomkartlegging
  • Meldingsutveksling mellom pasient og helsepersonell, samt helsepersonell og helsepersonell om en spesifikk pasient. Meldingene kan inneholde tekst og bilde.
  • Registrering av måleresultater utført av pasienten hjemme (blodtrykk, vekt, oksygenmetning og temperatur)
  • Varsling av forverring av pasientens tilstand til ansvarlig helsepersonell på sykehuset
  • Sømløs kommunikasjon mellom sykehus og pasient, og deretter primærhelsetjenesten
  • Tilpasset informasjon til pasienten før, under og etter kreftbehandling
  • Integrert videoløsning via Norsk Helsenett (join.nhn.no)


Nimble Clinic er brukergrensesnittet for kliniker i sykehuset, og er tilgjengelig både på mobiltelefon (rolletelefon), nettbrett og PC.


Illustrasjon Nimble Clinic 

I Nimble Clinic kan kliniker:

  • Få oversikt over pasienter som er under digital hjemmeoppfølging
  • Kartlegge pasientens symptomer gjennom digitale skjemaer
  • Få visualisering av trender som viser utvikling for en pasient over lengre tid og fra flere skjemaer, og gir et mer helhetlig bilde over utviklingen.
  • Få svar på målinger av vitale parametere (vekt, temperatur, oksygenmetning, puls og blodtrykk) som pasientene har gjort hjemme. Hjemmemålingene er også tilgjengelig i Metavision.
  • Få varslinger på rolletelefon dersom pasientene har sendt inn skjemaer eller målinger med avvikende verdier, som kan tilsi endringer i pasientens tilstand og behov for tiltak.
  • Ha meldingsutveksling med pasient. Det er også mulig å sende og motta meldinger fra kollegaer om en spesifikk pasient.

Nimble Clinic er integrert med sykehusets journalsystem (DIPS) og elektronisk kurve (Metavision)

Nimble People er brukergrensesnittet til pasienten hjemme, og er tilgjengelig både på pasientens egen mobiltelefon, pc og nettbrett.

Illustrasjon Nimble people

I Nimble People kan pasient:

  • Registrere symptomer
  • Registrere målinger som pasienten har utført ved bruk av tildelt måleutstyr
  • Ha meldingsutveksling med tekst og bilde med ansvarlig helsepersonell på sykehuset.
  • Gjennomføre videosamtale i Nimble People med kliniker på sykehuset

Forenklet tjenestebeskrivelse

Før hjemmeoppfølging:

Illustrasjon før hjemmeoppfølging 

Under hjemmeoppfølging:

Illustrasjon under hjemmeoppfølging 

For mer informasjon om løsning, se og ta gjerne kontakt her

Samarbeidspartnere

Sykehuset Østfold samarbeider med Innovasjon Norge, Nasjonalt program for leverandørutvikling (LUP), Difi, Sykehuspartner HF, Helse Sør-Øst RHF og Fredrikstad kommune.

Øvrige samarbeidspartnere som er eller har vært involvert i prosjektet er Halogen (fase 1-2), Sykehusinnkjøp (fase 1-3), St.Olavs Hospital, NTNU, Kreftforeningen, Norway Health Tech, Norwegian Smart Care Cluster, Direktoratet for e-helse, helseforetak i Helse Sør-Øst RHF, Stavanger Universitetssykehus, Halden kommune med flere.

Følgevirksomheter

Disse virksomhetene følger anskaffelsen som "følgevirksomheter" med mulighet til å anskaffe ferdig utviklet løsning gjennom en opsjon:

  • Helse Sør-Øst RHF på vegne av alle helseforetakene i regionen
  • Fredrikstad kommune
  • Halden kommune     

Fra markering av avtaleinngåelsen mellom Sykehuset Østfold og Diffia.

Fra markering av avtaleinngåelsen mellom Sykehuset Østfold og Diffia. I tillegg var følgende sentrale aktører tilstede: Sykehuspartner, Helse Sør-Øst RHF, Fredrikstad kommune, Innovasjon Norge, Sopra Steria, Netlife Design, Brukerutvalget ved Sykehuset Østfold

Prosjektet i media

Gullkantet partnerskap med Innovasjon Norge Stor interesse for utvikling av fremtidens helsetjeneste Inviterer næringslivet til samarbeid Sykehuset Østfold og Diffia har signert avtale om innovasjonspartnerskap Pasientens helsetjeneste nye løsninger i kreftomsorgen Følge opp kreftpasienter hjemme Luksusproblem etter markedsdialogen


Kontaktinformasjon

Prosjektledelse

Innovasjonssjef Ingunn Olsen
Ingunn Olsen Prosjektleder                                                                                                
Innovasjonssjef, Sykehuset Østfold                                                      
E-post: ingunn.olsen@so-hf.no                                                                  
Mob.: 91 85 16 33            

Kreftavdelingen                                                                 

Andreas Stensvold  

Andreas Stensvold
M.D Ph.D
Avdelingssjef kreftavd., Sykehuset Østfold
E-post: andreas.stensvold@so-hf.no


Diffia AS
Petter Risøe 
M.D M.P.H. Ph.D
Operativ sjef, Diffia AS
E-post: petter@diffia.com


Hva er innovasjonspartnerskap

Innovasjonspartnerskap er en juridisk anskaffelsesprosedyre og en samarbeidsmodell som skal legge til rette for økt nytenkning og innovasjon. Oppdragsgiver (offentlig aktør) og privat næringsliv (leverandører) skal utvikle løsninger eller tjenester som ikke finnes i markedet fra før. Etter endt utvikling kan oppdragsgiver velge å kjøpe løsningen uten å gå veien om konkurranse først. Prosessen består av fem faser (figur 1):

Figur 1 innovasjonspartnerskap  

Ill: Innovasjon Norge

For mer informasjon om Innovasjonspartnerskap, se link: https://www.anskaffelser.no/prosess/innovasjonspartnerskap

Erfaringer innovasjonspartnerskap

Prosjektet har dokumentert ulike erfaringer gjennom alle faser av innovasjonspartnerskapet, både erfaringer som handler om gjennomføring av innovasjonspartnerskapsprosedyren og generelle prosjekterfaringer. Her er en oppsummering av noen sentrale, utvalgte erfaringer og tips knyttet til innovasjonspartnerskap. Det må presiseres at dette er våre erfaringer og er først og fremst skrevet som innspill til andre som gjennomfører eller planlegger innovasjonspartnerskap.

Generelle erfaringer (alle faser)

Innovasjonspartnerskap er ressurskrevende for både oppdragsgiver og leverandørene som deltar. Prosjektet har erfart at det har vært nyttig og viktig gjennom hele prosessen å:

  • Ha en dedikert prosjektleder med prosjektlederkompetanse og erfaring med innovasjon
  • Ha dedikerte ressurser fra både klinikk og IKT-avdelingen
  • Ha en "dynamisk" prosjektorganisasjon. Det har vært behov for varierende kompetanse underveis i prosjektet. Selv om flere av ressursene har vært med fra start, har sammensetningen i prosjektorganisasjonen variert etter behov.
  • Produsere en grundig informasjon og dokumentere alle valg man har foretatt seg
  • Ha god lederforankring i alle de involverte organiasjonene.
  • Ha en klinisk og teknisk arbeidsgruppe tilknyttet prosjektgruppen.
  • Ha en nettside for prosjektet som fungerer som èn informasjonskanal. Det har riktignok opplevdes som krevende å holde den oppdatert og finne et riktig detaljeringsnivå for å "tilfredsstille" alle interessenter.
  • Ha god dialog og godt samspill med sentrale interessenter "stakeholdere". For vår del har viktige stakeholdere bl.a. vært Helse Sør-Øst RHF (regionalt helseforetak), Sykehuspartner HF (IKT-leverandør for regionen) og Sykehusinnkjøp (innkjøpsorganisasjon for spesialisthelsetjenesten)

Utfordringer

  • Innovasjonspartnerskap er ressurskrevende for både oppdragsgiverog leverandører som deltar i prosessen.
  • Prosjektet har mange gode samarbeidspartnere og ivrige interessenter. Interessenthåndtering har derfor tatt mye tid i dette prosjektet.

Oppstart

Prosjektet har erfart at det i oppstarten er nyttig og viktig å:

  • Sette prosjektorganisasjonen og involvere aktører i "økosystemet" tidlig gjennom god lederforankring og rolleavklaring. Det ble sett på som en stor fordel å ha med innkjøpsressurs fra Sykehusinnkjøp fra starten, slik at denne får god forståelse av behovet og grunnlaget for anskaffelsen. Det kan også være en god idé å involvere juridisk ressurs fra starten av.
  • Sette seg grundig inn i hva innovasjonspartnerskap er, hensikten med de ulike fasene og planlegge alle fasene på et overordnet nivå, og de to første fasene på et mer detaljert nivå.
  • Opprette god dialog med Innovasjon Norge, Difi og Leverandørutviklingsprogrammet (LUP), og benytte dem som sparringspartnere i oppstarten
  • Formalisere avtaler med samarbeidspartnere og tydeliggjøre eierskap og andre roller i prosjektet.
  • Starte arbeidet med prosjektdokumentasjon og opprette nettside for prosjektet.

Fase 1 - Behovsavklaring og gevinstanalyse

Prosjektet har erfart at det i fase 1 er nyttig og viktig å:

  • Bestemme metode for hvordan man ønsker å avklare behovet og finne egnet problemstilling.
  • Samarbeide med tjenestedesignere for å kartlegge, presisere og visualisere behovet, mulighetsrom og utfordringer. Det opplevdes som verdifullt at tjenestedesignere hjalp til å fokusere på funn i behovsavklaringen, og ikke fokusere så mye på løsning (og da en innskrenking av mulighetsrommet).
  • Bruke tid til å avklare det funksjonelle behovet før tekniske ressurser settes i gang. I vårt prosjekt startet klinisk og teknisk gruppe samtidig, som resulterte i at teknisk arbeidsgruppe brukte unødvendig lang tid på å komme seg inn i oppdraget etter som det funksjonelle behovet ikke var avklart.
  • Få oversikt over hvilket behov/problemområde man ønsker å finne løsninger for, samt ha en formening om hvilke deler av dette man ønsker å drøfte med relevante leverandører i markedsdialogen.

Utfordringer

  • Involvering av alle "stakeholdere". Det er mange som skal mene noe, og forankrings- og beslutningsprosesser tar tid.
  • Dette er den bredeste delen av "innovasjonspartnerskaps-trakten", og det kan være utfordrende å finne en god balansegang mellom å skulle konkretisere et behov/problemområde, og samtidig tenke bredt.
  • Siden denne fasen handler om å avklare behovet, kan det være vanskelig å være tydelig og konkret på hva man forventer og ønsker av samarbeidspartnere.

Fase 2 - markedsdialog

Prosjektet har erfart at det i fase 2 er nyttig og viktig å:

  • Oppfordre leverandører til å delta på webinar om innovasjonspartnerskap i regi av Difi siden innovasjonspartnerskap som anskaffelsesprosedyre var ukjent for de fleste leverandørene. Det gjorde også at vi ikke trengte å bruke veldig lang tid i selve markedsdialogen vår, på å informere om innovasjonspartnerskap
  • Samarbeide med Innovasjon Norge, Leverandørutviklingsprogrammet, Norway Health Tech, Norwegian Smart Care Cluster om å formidle informasjon om markedsdialog-aktivitetene for å engasjere relevante leverandører.
  • La tjenestedesignere fasilitere møtene med relevante leverandører (markedsdialogen) slik at oppdragsgiver og samarbeidspartnerne kunne delta på lik linje som leverandørene.
  • Gjennomføre markedsdialog-aktivitetene som workshop med fokus på dialog om behovet, muligheter og utfordringer.
  • Sette av god tid til dialog (to hele dager). Samtidig opplevdes to dager som ressurskrevende for både oppdragsgiver og leverandører som deltok.
  • Samarbeide med tjenestedesignerne om analysen av innspillene fra markedsdialog-aktivitetene og se det i sammenheng med oppstart av utarbeidelse av konkurransedokumentasjon.

Utfordringer:

  • Sikre «god nok» markedsorientering (hva som finnes av løsninger i Norge og internasjonalt).
  • Tidkrevende å forberede og gjennomføre markedsdialog, og analysere innspill i etterkant.

Fase 3 - Konkurranse
Prosjektet har erfart at det i fase 3 er nyttig og viktig å:

  • Planlegge fasen godt og sette av tid i kalenderen til alle involverte i god tid i forveien (eks. evaluering av tilbud, presentasjon og forhandling)
  • La en mindre gruppe (prosjektgruppen) bestående av representanter fra klinikk, IKT og innkjøp utarbeide konkurransedokumentasjonen.
  • Sette en begrensning i omfang av tilbudene (eks. sidebegrensning).
  • Sende utkast til konkurransedokumentasjonen på høring internt og eksternt (inkludert leverandører). Dette gir også leverandørmarkedet tid til å sette seg inn i behovsfokuset.
  • Involvere relevante ressurser med ulik bakgrunn og fra involverte organisasjoner i vurderingen av tilbudene.
  • Opptre ryddig og utarbeide grundig dokumentasjon for hva som er gjort for å sikre likebehandling og åpenhet i konkurransen, samt vise til hvordan man har vurdert tilbudene objektivt.
  • Jobbe for å finne tildelingskriterier som henger godt sammen med behovet. Vi så det som verdifullt å knytte tildelingskriteriene til besvarelsen i Bilag 2 (Partnerens løsningsbeskrivelse)
  • Invitere tilbyderne til å presentere løsningskonseptet (15 min.). Til denne presentasjonen ble en utvidet gruppe fra involverte aktører i prosjektet invitert til å høre på og vurdere løsningskonseptene. Dette ble sett på som nyttig for forankring og utvidet innsikt i de foreslåtte løsningskonseptene.

Utfordringer:

  • Finne en god balanse mellom behov og krav. Det er uvant for både offentlig og privat aktør med behovsspesifikasjon versus kravspesifikasjon.
  • Tilgang til og involvering av relevante ressurser som kan svare ut ulike spørsmålene og delta i diskusjonene om muligheter og utfordringer gjennom hele konkurransefasen.
  • Finne et passende detaljeringsnivå på teknisk dokumentasjon. I denne anskaffelsen ønsket flere leverandør en mer detaljerte beskrivelse av den tekniske infrastrukturen til HSØ enn det som ble tilgjengeliggjort.
  • Det kan virke som at det er enklere for leverandører som har eksisterende løsninger å beskrive disse enn leverandører som kun har løsning på et konseptuelt nivå. Dette går tilbake til at det er vanskelig å skille mellom en ny innovativ løsning og en eksisterende løsning i en ny innovativ situasjon. Det er også slik at, som vi så, at prosjektet generelt vurderte de som hadde eksisterende løsninger i en eller annen form høyere enn de som skulle starte på nytt, grunnet risikoelementet tilknyttet leveranseevne.
  • Mange og omfattende tilbud som det er tidkrevende å lese og vurdere. Det opplevdes også som utfordrende å vurdere et stort antall tilbud opp mot hverandre og opp mot behov, og samtidig at det skal eksistere målbare objektive begrunnelser for alle valg.

Fase 4 – Utvikling
Prosjektet har erfart at det i fase 4 er nyttig og viktig å:

  • Sette av tilstrekkelig tid i oppstarten av utviklingsfasen til å skape teamfølelse og felles forståelse av prosjektets mål, aktiviteter, roller og beslutningsveier gjennom god kommunikasjon, tillit og åpenhet.
  • Bruke tid på å forklare hva innovasjonspartnerskap er for nye ressurser som settes på i denne fasen.
  • Ta i bruk gode prosjektverktøy som gjør det mulig med å dele informasjon, kommunisere og samhandle. Prosjektet har hatt stor glede av Jira/Confluence som verktøy.
  • Dokumentere valg og beslutninger som tas underveis.

Utfordringer:

  • Oppstart av utviklingsfasen med nye prosjektressurser som ikke var kjent med prosjektet og innovasjonspartnerskap som prosedyre. Som følge av dette kan det være problematisk å forstå at dette fraviker fra en normal anskaffelse som tar utgangspunkt i klare krav.
  • Behovet og løsningskonseptet krever også en tilpasning og utvikling på infrastruktur, og har derfor en høyere kostnad enn først antatt. Prosjektet har måttet jobbe for å sikre seg ytterligere finansiering. Én av de store kostnadspostene har vært at prosjektet har sett på det som viktig å få testet løsningen i virkelige situasjoner (på reelle klinikere og pasienter), både for kontinuerlig å forbedre løsningen, men også for å legge et bedre grunnlag for kjøpsbeslutning. Det innebærer at løsningen har måttet bli satt i produksjon og alt det det innebærer.
  • Smidig utvikling og produksjonssetting. Prosjektet har forsøkt å jobbe så smidig som mulig. Sammen har partene blant annet fått opp et skybasert utviklingsmiljø, men det å sette en løsning i produksjon medfører en del tradisjonelle, tidkrevende prosesser, som det er gode grunner for å opprettholde. For eksempel er Sykehuspartner sine prosesser for håndtering av endringer bygget for å beskytte integriteten og dataen til de kliniske systemene. De er dermed ikke tilpasset en smidig leveransemodell. Det kan tenkes at prosjektet kunne ha vært mer smidig om man valgte en annen måte å få erfaring med og tillit til løsningen på før kjøpsbeslutning enn å produksjonssette den. Relevante spørsmål i den sammenhengen er:
  • Kunne vi ha levert prosjektet mer smidig i utviklingsfasen om vi hadde valgt en annen måte å innhente data for kjøpsbeslutningen på?
  • Kunne vi ha fått erfaring med løsningen ved å benytte det skybaserte utviklingsmiljøet for å teste løsningen? 
  • Avhengighet til grensesnitt og andre pågående prosjekter.



Fant du det du lette etter?